Mit der Ernennung eines neuen CEO lastet eine große Verantwortung auf den Schultern des Aufsichtsrates. Aus diesem Grund bedarf die Nachbesetzung dieser Position einer langfristigen Vorbereitung. Als bestimmendes Organ übernimmt der Aufsichtsrat die zentrale Rolle bei der Evaluierung von potenziellen Führungskräften für diese wichtige Aufgabe und sollte langfristig und vorausschauend handeln. Im Zentrum dieses Handelns sollte stets eine Vorbereitung auf unterschiedliche Entwicklungsszenarien stehen, mit denen das Unternehmen konfrontiert werden kann, sei es ein planmäßiger CEO Wechsel oder ein unerwarteter Abgang.
Die eigentliche Suche einer Nachfolge ist ein umfassender Prozess, der über einige Jahre dauern kann. Im Zentrum dieses Prozesses sollten immer die strategischen Ziele des Unternehmens stehen, die als Grundlage zur Ableitung des gesuchten Profils eines künftigen CEO dienen sollten, sowie ein Konsensus des Gremiums in Hinblick auf die genaue Spezifikation des gesuchten Kandidatenprofils.
Für die Regelung der Nachfolge bieten sich grundsätzlich zwei Wege: zum einen ist es die interne Suche nach einer passenden Führungskraft im eigenen Unternehmen, zum anderen ist es der externe Kandidatenmarkt.
In den meisten Fällen werden die CEO Positionen durch interne Führungskräfte besetzt und laut zahlreichen statistischen Werten sollten es bis zu ca. 70-80% aller Besetzungsfälle sein. In der Regel handelt es sich dabei um eine Führungskraft mit überdurchschnittlichen Führungsqualitäten, die als potenzieller Nachfolgekandidat in Betracht gezogen werden kann.
Die Umfassende Beurteilung von potenziellen Kandidaten aus den eigenen Reihen gibt eine detaillierte Aufschlüsselung in Hinblick auf ihre persönliche und fachliche Eignung und zeigt einen möglichen Nachholbedarf auf. Erweist sich die potenzielle Führungskraft als entwicklungsfähig, wird dieser Kandidat durch maßgeschneiderte Entwicklungsmaßnahmen auf seine Aufgabe vorbereitet.
Im Laufe eines Nachfolgeplanungsprozesses kann es unter anderem auch zu den geplanten Einstellungen auf der zweiten Führungsebene kommen, mit dem Ziel die potenzielle Führungskraft in den nächsten Jahren auf die Übernahme einer CEO Funktion entsprechend vorzubereiten.
Die Vorteile eines internen Kandidaten bestehen darin, dass er aufgrund seiner langjährigen Betriebszugehörigkeit mit dem Unternehmen bestens vertraut ist. Parallel dazu genießt er meistens hohes Vertrauen anderer Unternehmensangehöriger und der Machttransfer sorgt in diesem Fall für weniger Aufruhr. Die lange Betriebszugehörigkeit kann aber auch in Form einer Betriebsblindheit zu einem erheblichen Nachteil führen.
Oft werden bei der Suche nach einem potenziellen Nachfolger gleichzeitig beide, interne und externe Suchkanäle genutzt. So ein Vorgehen erhöht die Chancen auf die bestmögliche Besetzung. Am Ende des Auswahl- und Vorselektionsprozesses wird dann für einen internen oder externen Kandidaten entschieden.
Die Grundlage für die externe Suche bildet ebenfalls das definierte und abgestimmte Profil des gesuchten Kandidaten. Als potenzielle Target Unternehmen gelten vergleichbare Unternehmen aus dem direkten Wettbewerbsumfeld, sowie Unternehmen aus den verwandten oder angrenzenden Branchen.
Der Vorteil eines externen Kandidaten besteht unter anderem in seiner unvoreingenommenen Sichtweise auf das Unternehmen und in den neuen Erfahrungswerten, die er in die bestehende Organisation einbringt. Insbesondere bei der Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen könnte sich eine externe Besetzung als Vorteilhaft erweisen.
Andererseits kann aber die Ernennung eines externen Kandidaten für großen Aufruhr im Unternehmen sorgen, und zwar insbesondere bei den internen CEO – Anwärtern, die es nicht geschafft haben. Wobei die Unzufriedenheit auch im Falle einer internen Nachfolge entstehen kann, wenn es sich von Anfang an um mehrere interne Kandidaten handelte, die für eine CEO Rolle in Frage kamen.
Aus diesem Grund sollte jedes Aufsichtsratsgremium bei der Regelung der CEO Nachfolge auf mögliche Abgänge der zweiten Führungsebene gefasst sein und gleichzeitig die Nachfolgeplanung für die Führungskräfte der zweiten Ebene im Auge behalten. Nur so lässt sich die Stabilität im Unternehmen aufrechterhalten.
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