Unabhängig von der Spezifik des gesuchten Kandidatenprofils kann schnelle Besetzung einer kritischen Position mit dem richtigen Kandidaten zu einer echten Herausforderung werden. Vor allem wenn es sich um die Besetzung von mehreren solchen Positionen handelt, geraten oft die HR-Verantwortlichen unter Druck. Diese These bestätigt auch die ICR Recruiting Trends Studie aus dem Jahr 2018, die besagt, dass grundsätzlich 95% der Arbeitgeber gewisse Schwierigkeiten bei der Besetzung von hausinternen Positionen verspüren[1].
Die aktuelle Corona Kriese trug zwar zur Entschärfung der Situation in einigen Marktsegmenten bei, die starke Nachfrage nach Kandidaten mit seltener Erfahrung in besonders kritischen und / oder zukunftsträchtigen Bereichen blieb jedoch weiterhin unverändert. Dies betrifft sowohl die Fachspezialisten als auch erfolgreiche Manager, unter anderem mit Erfahrung im Umgang mit Krisensituationen. Es ist auch kein Geheimnis, dass einige Unternehmen diese Zeit aktiv dafür nutzen, um gezielt das schwache Management auszutauschen.
In der Regel unterliegen solche Kandidaten eher weniger den kurzfristigen Konjunkturschwankungen, denn sie verfügen über besondere Kenntnisse und Erfahrung. Die Akquisition dieser Erfahrungswerte kann für das Funktionieren und Weiterentwicklung eines Unternehmens kritisch sein. Anders Formuliert: Es sind Kandidaten mit dem am Markt besonders nachgefragten Wissen, die sich nicht besonders viele Gedanken über die Stellensuche machen müssen, denn sie haben in der Regel gleichzeitig mehrere Optionen zur freien Entscheidung. Solche Kandidaten sind nicht aktiv suchend, wenn sie mit ihrer Arbeitsumgebung zufrieden sind. Wenn sie aber nicht aktiv suchen, dann heißt es bei weitem nicht, dass diese Kandidaten kein Interesse an neuen Weiterentwicklungsmöglichkeiten haben.
In diesem Zusammenhang entsteht für viele Unternehmen eine berechtigte Frage über die Möglichkeiten und richtige Wege der Ansprache von solchen Kandidaten. In der Regel erweist sich hier die klassische passive Suche mittels Schaltung von Inseraten als nicht besonders produktiv, denn solche Kandidaten verbringen ihre Zeit nicht auf Karriereportalen. Eine weitere Möglichkeit, die etwas mehr Erfolg bringen sollte, ist die aktive Ansprache von Kandidaten über gängige Social-Media-Kanäle im Rahmen von internen Active Sourcing Aktivitäten.
Dem Active Sourcing Recruiter sollte es aber bewusst sein, dass er bei weitem nicht der Einzige ist, der im gleichen Teich fischt und der Ansprachedruck auf die Kandidaten steigt von Jahr zu Jahr mit der weiteren Popularisierung von Active Sourcing erheblich. Aufgrund dessen reagieren auch die hart umkämpften Kandidaten zunehmend resistent auf die losen Ansprachen und diese Tendenz wird in den nächsten Jahren noch weiter zunehmen. Diese Beobachtung stimmt auch mit den letzten Erkenntnissen von BDU überein[2].
Außerdem wird beim Active Sourcing nicht das volle Potenzial des Kandidatenmarktes ausgeschöpft, denn bei weitem nicht alle potenziellen Kandidaten zeigen Präsenz auf Social Media Plattformen. Mit dem steigenden Druck lässt sich sogar eine andere Entwicklung beobachten, indem sich Kandidaten bewusst von Social Media zurückziehen und dies betrifft sowohl Professional als auch Executive Kandidaten.
Unter der Berücksichtigung der oben genannten Entwicklung erweisen sich die einfachen Active Sourcing Aktivitäten als keine nachhaltige Lösung des Problems. Vielmehr Aufmerksamkeit sollte in diesem Fall dem Aufbau von langfristigen und vertrauensvollen Kandidatenbeziehungen geschenkt werden, denn nur über die Vertrauensebene lässt sich die Kandidatenloyalität nachhaltig gewinnen. Und dabei spreche ich nicht über die Umsetzung von Personalmarketingmaßnahmen, sondern um einen regelmäßigen persönlichen Austausch mit dem jeweiligen Kandidaten.
In diesem Zusammenhang entsteht eine weitere Frage über die nachhaltige Umsetzung dieses Konzeptes innerhalb eines HR – Bereiches mit generalistischer Aufstellung, denn eine Fokussierung auf eine bestimmte Kandidatengruppe erfordert einen gewissen Grad an Spezialisierung. Die Spezialisierung eines internen Active Sourcing Recruiters auf einen bestimmten Marktsegment erscheint aber aus der ökonomischen Sicht nicht besonders sinnvoll, wenn es sich lediglich um die Besetzung einer einzigen Position handelt. Außerdem ist es oft aufgrund der generalistischen Aufstellung von hausinternen HR – Bereichen einfach nicht möglich, entsprechende Zeit und Ressourcen in eine tiefe Spezialisierung zu investieren.
Als beste Lösung erweist sich hier die Zusammenarbeit mit spezialisierten Personalberatungen bei der Besetzung von solchen herausfordernden Einzelpositionen.
Die Spezialisierung eines Personalberaters setzt gezielte Investition von zeitlichen, finanziellen und menschlichen Ressourcen in detaillierte Auseinandersetzung mit Marktspezifika, sowie in Aufbau und Pflege von langfristigen Kandidatenbeziehungen im jeweiligen Spezialisierungsfeld voraus. Oft ist es ein lang gewachsenes Netzwerk, das erst nach einer bestimmten Zeit anfängt, Früchte zu tragen. Dadurch ist ein spezialisierter Personalberater in der Lage, deutlich bessere Ergebnisse in Hinblick auf die Qualität und Geschwindigkeit der Besetzung zu erziehen, was wiederum zu erheblichen Vorteilen auf der Unternehmensseite führt, denn der Klient erspart sich nicht nur die Zeit, sondern reduziert weitere Risiken einer möglichen Fehlbesetzung und damit verbundene Kosten. Außerdem ist ein spezialisierter Personalberater in der Lage, Ihnen tiefe Einblicke in die aktuelle Marktsituation zu gewähren und Sie entsprechend zu beraten. Als Folge bekommen Sie nicht nur einen Personalberater, sondern einen echten Trusted Advisor.
Aus diesem Grund sollte jedes Unternehmen bei der Zusammenarbeit mit einer Personalberatung zusätzlich zu anderen Parametern immer auf den Spezialisierungsgrad in dem jeweiligen Suchbereich achten.
Bildquelle: Sora Shimazaki, www.pexels.com
[1] https://competitiverecruiting.de/resources/ICR+Recruiting+Trends+2018++F.pdf
[2] https://www.gkm-recruitment.com/wp-content/uploads/Studie-Personalberatung-in-Deutschland-2019-web.pdf, S.: 14
