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Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der strategischen Unternehmensentwicklung

Die Unternehmenskultur wird zu einem wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Mit der steigenden Bedeutung des „Cultural Fits“ für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens, wächst auch Interesse an den systematischen Ansätzen zur Bewertung der eigenen Unternehmenskultur.

Die Unternehmenskultur ist aber eine komplexe Sache. Sie beinhaltet sowohl sichtbare und zum Teil auch messbare als auch nicht sichtbare Elemente und kann aus diesem Grund schwer fassbar sein. Nach Edgar Schein lässt sich die Unternehmenskultur als eine gemeinsam akzeptierte Realitätsinterpretation darstellen, die über die laufende Interaktion mit der Umwelt entsteht. Dabei werden von Schein drei Ebenen der Unternehmenskultur definiert, die den Grad der Sichtbarkeit einer Unternehmenskultur repräsentieren:

  • Artefakte: Das sind in der Regel gut sichtbare Elemente einer Organisationsstruktur. Dazu zählen unter anderem die festgelegten Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens, die äußeren Erscheinungen, wie zum Beispiel: das Unternehmenslogo, Symbole etc. Diese Elemente sind für einen Außenstehenden gut sichtbar, können aber unter Umständen interpretierbar sein.
  • Werte: Dazu gehören die kommunizierten Werte, Ziele und Grundprinzipien, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen sollten.
  • Grundannahmen: Das sind die verankerten Standards, die die wahre Identität der Gruppe bestimmen. Dazu zählen unter anderem die Beziehungen zur Umwelt, Anschauungen etc. Für die Gruppe sind sie selbstverständlich, bleiben aber von außen unsichtbar.

Der Schlüssel zur richtigen Bewertung einer Unternehmenskultur liegt nach diesem Modell ausgerechnet im tiefen Verständnis von Grundannahmen, das als Ausgangspunkt für die Interpretation und das Hinterfragen von anderen Ebenen gilt[1].

An den Schnittstellen zwischen den sichtbaren und nicht sichtbaren Elementen entstehen oft die Lücken, die zu der fehlerhaften Einschätzung der eigenen Unternehmenskultur führen können. In so einem Fall entsteht eine Divergenz zwischen der Vorstellung über die eigene Organisationskultur auf der Vorstandsebene und der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur. Diese Situation erweist sich als äußerst hinderlich für die Erreichung strategischer Unternehmensziele und kann zu Problemen bei der Auswahl und der Integration von neuen Talenten ins Unternehmen führen. Und das ist bei weitem keine Seltenheit, denn der kulturelle Unterscheid bleibt nach wie vor einer der Hauptgründe für das Scheitern von Mitarbeitern am neuen Arbeitsplatz, insbesondere bei Führungskräften.

Um ein tiefes Verständnis über eigene Unternehmenskultur zu erlangen, müssen daher die Führungskräfte der oberen Ebene über die bloßen Diskussionen über die Kultur in den Vorstandsitzungen hinausgehen und einen direkten Kontakt zu allen Stakeholdergruppen suchen. Dies betrifft sowohl die Kunden und Shareholder als auch eigene Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen. Nur so lässt sich die dritte Ebene, die Ebene der Grundannahmen entschlüsseln und im nächsten Schritt die gesamte Unternehmenskultur einer umfassenden Analyse unterziehen.

Bei der darauffolgenden Analyse der Unternehmenskultur sollten insbesondere folgende Fragen beantwortet werden:

  • Gibt es einen Unterscheid in Hinblick auf die Wahrnehmung der aktuellen Unternehmenskultur auf der Vorstandsebene?
  • Wenn ja, dann wo liegen diese Unterscheide?
  • Was sind die strategischen Ziele des Unternehmens und wie korrelieren diese mit der aktuellen Unternehmenskultur, bzw. wie fördernd ist die aktuelle Unternehmenskultur für die Erreichung dieser Ziele?
  • Was ist die optimale Unternehmenskultur für die Erreichung festgelegter Strategieziele?
  • Was können wir dafür tun, um die aktuelle Unternehmenskultur möglichst nah an strategischen Unternehmenszielen auszurichten?

Die Unternehmensstrategien werden von Menschen entwickelt und umgesetzt, und jede anspruchsvolle Unternehmensstrategie kann letztendlich der Unternehmenskultur zum Opfer fallen, wenn die Talente, die diese Strategie verwirklichen sollen, sich in dieser Kultur nicht wiederfinden können oder wollen.

Unternehmensorganisationen, die im Stande sind, ihre eigene Unternehmenskultur richtig zu analysieren und zu verstehen, haben bessere Chancen auf die richtige Einschätzung des Potenzials neuer Talente, bzw. Führungskräfte in den eigenen Unternehmensstrukturen und erreichen im Durchschnitt bessere Ergebnisse in Hinblick auf ihre strategischen Unternehmensziele.

In diesem Kontext erweist sich die Unternehmenskultur als entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie und gehört zu den zentralen Elementen der strategischen Unternehmensentwicklung.

Bildquelle: George Becker, www.pexels.com


[1] Vgl.: Edgar H. Schein: Organisationskultur; Edition Humanistische Psychologie, 2003, S.: 29 – 42)

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