Eine Karriereentwicklung lässt sich grundsätzlich in eine horizontale Entwicklung, sogenannte Fachkarriere und eine vertikale Laufbahn unterteilen. Die horizontale Karriere zielt vor allem auf den Aufbau eines Expertentums in Form einer fachspezifischen Entwicklung ab. Es lässt sich kaum bestreiten, dass eine Fachkarriere durchaus viele Entwicklungsmöglichkeiten bieten kann. Einige Fachexperten kommen aber im Laufe der horizontalen Entwicklung doch an ihre Grenzen. Die fehlende Progression im Rahmen ihrer Fokussierung auf das Fachexpertentum lässt sie oft über ihren weiteren Karriereverlauf nachdenken.
Die im Laufe der Jahre aufgebaute Fachexpertise reicht aber allein nicht aus, um einen vertikalen Karrieresprung zu machen. Die vertikale Entwicklung setzt unter anderem die Entwicklung von Führungskompetenzen, sowie der eigenen Persönlichkeit voraus. Des Weiteren erfordert der Weg von einem Spezialisten zu einer Führungskraft einen gewissen Perspektivenwechsel.
Überwindung der Komfortzone
Die vertikale Karriereentwicklung geht mit der Übernahme der Verantwortung einher und setzt vor allem den Willen und die Bereitschaft zur Übernahme von Führungsverantwortung voraus.
Der erste Schritt auf dem Weg zu einer Führungsaufgabe besteht im Verlassen seiner eigenen Komfortzone. Der Sprung auf die nächste Entwicklungsebene geht mit starken Veränderungen einher, indem ein angesehener und erfahrener Spezialist auf eine gewisse Zeit wieder in die Fußstapfen eines Lehrlings treten muss. Dies erfordert vor allem die Überwindung von sich selbst, sowie ein starkes Commitment zur eigenen Weiterentwicklung.
Eigene Sichtbarkeit
Unternehmen brauchen qualifizierte Führungskräfte und gute Führungskräfte sind stark nachgefragt. Um in eine engere Auswahl für eine Führungsaufgabe zu kommen, sollte die angehende Führungskraft ihre eigene Sichtbarkeit im Unternehmen erhöhen, indem sie sich auch entsprechend positioniert. Dies betrifft insbesondere die klare und deutliche Kommunikation der eigenen Ziele an das Management. Im nächsten Schritt sollte die angehende Führungskraft gemeinsam mit dem Management definieren, welche Kompetenzen sie noch entwickeln muss, um eine konkrete Führungsaufgabe zu bekommen.
Entwicklung von Kompetenzen
Laut Rosenstiel, Molt und Rüttinger lässt sich der Begriff „Führung“ als eine zielbezogene Einflussnahme auf den Geführten definieren[1]. Die Tätigkeit einer Führungskraft ist komplexer, als eines Spezialisten und erfordert Entwicklung entsprechender Kompetenzen, denn hier handelt es sich vor allem um die Arbeit mit Menschen.
Neben der genauen Auseinandersetzung mit den Instrumenten der Führung rückt hier insbesondere so ein wichtiger Aspekt, wie die Entwicklung eigener Führungskompetenzen in den Vordergrund. Die Theorie bildet die Grundlage des Erfolges, ersetzt aber in keinster Weise die in der Praxis erworbene Erfahrung. Deswegen erfordert der Aufbau von Führungskompetenzen entsprechende Zeit und Übung. Anders Formuliert: Das Management ist genauso ein Beruf wie jeder andere und dieser Beruf muss und kann erlernt werden.
Perspektivenwechsel
Das Ergebnis der Leistung einer Führungskraft ist das Ergebnis der Gesamtleistung des Teams. Die Entwicklung eines Fachexperten zu einer Führungskraft erfordert daher auch gewisse Veränderungen in der eigenen Denkweise, insbesondere von „wie kann ich es lösen?“ zu „wer kann diese Aufgabe am besten bewältigen?“
Der Perspektivenwechsel bedeutet die Entwicklung einer anderen Sichtweise auf bekannte Sachen. So ist zum Beispiel das Gehalt für einen Spezialisten vor allem das Ergebnis seiner eigenen Leistung. Für einen Manager ist das Gehalt unter anderem auch ein Instrument der Steuerung und Motivation des Teams.
Ergebnisorientierung
In Hinblick auf die Fokussierung lassen sich die meisten Menschen grob in zwei Gruppen unterteilen und zwar in die Menschen mit einer prozess- und ergebnisorientierten Denkweise. Die prozessorientierte Denkweise bezieht sich in erster Linie auf die Ausübung einer bestimmten, vorgegebenen Tätigkeit. Im Hintergrund jeder Tätigkeit verbirgt sich aber ein bestimmtes Ziel. Die Karriere einer Führungskraft hängt maßgeblich von ihrer Performance ab, bzw. vom Erreichen oder Übererreichen der Ziele. Die auf das Ergebnis orientierten Menschen fokussieren sich nicht nur auf den Prozess, sondern viel mehr auf das Endziel einer Tätigkeit. Sie erreichen mehr Erfolg und werden auch öfter befördert. Die wirklich guten Führungskräfte sind starke Performer, dafür werden sie auch geschätzt.
Bildquelle: Eunice Lui, www.pexels.com
[1] Vgl.: Rosenstiel, L. v., Molt, W. & Rüttinger, B. (1995): Organisationspsychologie (8. Aufl.) Stuttgart: Kohlhammer, S.: 309
