You are currently viewing Vorbereitung einer Nachfolge

Vorbereitung einer Nachfolge

Viele erfolgreiche Geschäftsführer und Unternehmensinhaber werden früher oder später mit dem Thema Nachfolge konfrontiert.

Wenn Sie es langfristig planen, leiten Sie rechtzeitig die dafür notwendigen Maßnahmen, ohne vorerst auf das Rentenalter zu warten. Schließlich ist die Auswahl des richtigen Kandidaten, Vorbereitung und Einführung in das Unternehmen ein ziemlich langer und verantwortungsvoller Prozess.

Auswahl für die Hauptrolle

Die Auswahl eines potenziellen Nachfolgers sollte gut durchdacht sein. Es bieten sich aber grundsätzlich mehrere Möglichkeiten.

Der Nachfolger kann aus dem engen Familienkreis kommen und das ist die übliche Entwicklung für viele mittelständische Unternehmen. Sollte jedoch der Kandidat aus dem Familienkreis aus bestimmten Gründen doch nicht in der Lage sein, diese Verantwortung zu übernehmen, kann das Unternehmen trotzdem im Familienbesitz bleiben und mit einem Fremdgeschäftsführer arbeiten, falls ein Komplettverkauf an strategische Investoren oder ein MBO – Modell nicht in Frage kommen. Für die Rolle eines Geschäftsführers könnte ein langjähriger Mitarbeiter aus dem Managementkreis des Unternehmens in Erwägung gezogen werden, der überdurchschnittliche Ergebnisse zeigt und mit den Prozessen des Unternehmens bestens vertraut ist. Es kann aber auch ein externer Kandidat mit entsprechender Managementerfahrung und einem nachweislichen Track Record sein.

Bei der Auswahl eines Nachfolgers wird in der Regel ein jüngerer Kandidat bevorzugt. Es ist gut, wenn der Nachfolger mindestens 15 bis 20 Jahre jünger als der derzeitige Chef ist. Somit bringt er in der Regel eine moderne Sichtweise auf die Entwicklung des Geschäftes mit und verfügt bereits über ausreichende Berufserfahrung, auf die er bei der Übernahme der Verantwortung für das Unternehmen aktiv zugreifen kann.

Ein potenzieller künftiger CEO sollte nicht nur fachlich versiert sein, sondern auch über entsprechende Management Erfahrung und natürlich die notwendigen Soft Skills verfügen.

Der Vorteil eines internen Kandidaten besteht eben darin, dass er in der Regel das Zusammenspiel aller Unternehmensprozesse und -abläufe gut beherrscht und ein integriertes Teil des Managementteams ist. Er braucht auch weniger Einarbeitungszeit und genießt in der Regel volles Vertrauen der Unternehmensmitarbeiter.

Der Nachteil bei der Auswahl eines Nachfolgers aus der eigenen Unternehmensorganisazion kann darin bestehen, dass ihm einfach aufgrund der Betriebsblindheit eine frische Sichtweise auf das Unternehmen und die internen Prozesse fehlen kann. Außerdem besteht die Gefahr, dass die interne Nachwuchsführungskraft auch die Führungsansätze des ehemaligen Vorgesetzten übernehmen wird. Es kommt natürlich im Endeffekt auf den tatsächlichen Führungsstil an, aber wenn er keinen anderen kennt als eine klassische autoritäre Top-Down Delegation, dann wird er sich womöglich mit der Schaffung eines modernen, motivierten Arbeitsumfeldes etwas schwertun.

Der externe Kandidat verfügt in der Regel über Managementerfahrung und kann eine objektive Einschätzung des Sachverhalts im Unternehmen abgeben. Darüber hinaus führt er neue, frische Lösungen und innovative Vorschläge in das etablierte Managementformat ein, die dazu beitragen, den Betrieb des Unternehmens an die modernen Marktanforderungen anzupassen. Das Zusammenspiel des ausscheidenden Geschäftsführers und des potenziellen Nachfolgers führt zu greifbaren Ergebnissen Die Kombination von Erfahrung mit Ambitionen, kompetenten innovativen Lösungsansätzen kann stark zum aktiven Wachstum und der Entwicklung des Unternehmens beitragen.

Ein externer Kollege kann jedoch auf bestimmte Hindernisse in neuer Organisation treffen. Das können wirklich unterschiedliche Probleme sein, angefangen mit der ablehnenden Haltung der Unternehmensmitarbeiter bis hin zur offenen Nichtakzeptanz von Innovationen und neuen Lösungsansätzen im Unternehmen. In dieser Situation ist es sehr wichtig, volle Unterstützung des noch amtierenden Geschäftsführers bzw. des Mentors zu haben, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen.

Für die Einarbeitung eines Nachfolgers sollten Sie einen Plan mit entsprechenden Maßnahmen entwickeln und genau die Schritte definieren.

Es gibt wichtige Aspekte, die der Geschäftsführer beachten sollte:

  • Wenn Sie einen internen Kandidaten für eine leitende Funktion verpflichten möchten oder einen externen Manager ans Bord genommen haben, der für eine Nachfolgerrolle bestimmt ist, dann sollte der Kandidat ab dem ersten Tag über seine zukünftige Ernennung Bescheid wissen. Dies wird für ihn ein großer Motivationsfaktor sein.
  • Definieren Sie auch die mögliche Dauer der Übergangsphase für die Übergabe der Verantwortung.
  • Definieren Sie den Ablauf der Übergangsphase, inklusive die notwendigen Kompetenzen, die der Kandidat eventuell noch ausbauen muss.
  • Machen Sie den Nachfolger mit anderen wichtigen Entscheidern in Ihrem Unternehmen vertraut und behalten Sie stets im Auge die Interaktion zwischen dem künftigen Geschäftsführer und anderen Managern im Unternehmen.
  • Erlauben Sie dem Nachfolger, an den Prozessen teilzunehmen, die über seinen derzeitigen Verantwortungsbereich hinausgehen. Betonen Sie die Bedeutung innovativer Ideen und strategischer Pläne für die Geschäftsentwicklung.

Das Vertrauen zwischen dem „Lehrer“ und dem „Schüler“ spielt eine wichtige Rolle bei der Vorbereitung eines Nachfolgers. In einer solchen Atmosphäre kann sich ein echter Unternehmer entwickeln. Dabei schenkt der Nachfolger sein volles Vertrauen dem Mentor und entwickelt entsprechende Managementfähigkeiten.

Die Vorbereitung eines Nachfolgers sollte schrittweise verlaufen. Sie können einem jungen Anwärter nicht gleich den Posten des stellvertretenden Leiters anvertrauen. Seine Karriere sollte mit der Erfahrung wachsen. Er sollte sich zuerst gut mit Unternehmensprozessen auskennen, Kontakt zu dem Team aufbauen und ernsthaftes Interesse an dem Geschäft zeigen. Ein Nachfolger sollte idealerweise von unten beginnen und alle Entwicklungsrunden auf eine natürliche Art und Weise absolvieren. So lernt er die Prozesse kennen und wird am besten auf die schwierigen Situationen vorbereitet.

Die Übertragung der Verantwortung sollte schrittweise erfolgen:

  • Zuerst sollte der Mentor seinem Nachfolger die Lösung konkreter Unternehmensprobleme anvertrauen. So lässt sich anhand seiner Handlungen prüfen, mit welchen Werkzeugen und Methoden die künftige Führungskraft bereits vertraut ist und wo sie eventuell noch Nachholbedarf braucht.
  • Die zweite Phase bezieht sich auf die aktive Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern. Für den Mentor ist es wichtig zu verstehen, wie sich der Nachfolger interagiert und vor allem wie er als Teamleiter mit seinen Mitarbeitern umgeht, und ihn dabei anzuweisen, bestimmte Probleme mit den Mitarbeitern zu lösen. Angemessene Distanz und Vertrauen des Mentors helfen der angehenden Führungskraft, unabhängig zu handeln, was seine schnelle Integration in die Unternehmensprozesse erleichtert.
  • Die letzte Phase der Vorbereitung einer neuen Führungskraft ist die Übertragung von Befugnissen. Der Mentor muss selbst in der Lage sein, die Bereitschaft des Nachfolgers zu mehr Verantwortung zu erkennen.

Es ist sehr wichtig, diese Zeit nicht zu verpassen. Eine erhebliche Verzögerung in diesem Prozess kann zur Demotivation der künftigen Führungskraft führen. Dies beobachten wir ab und zu bei mittelständischen familiengeführten Unternehmen, wo der Senior Chef sich schon seit 20 Jahren aktiv mit dem Thema Nachfolge beschäftigt, jedoch nach wie vor nicht in der Lage ist, seine Verantwortung an einen Junior Chef abzugeben. Hier laufen Sie einfach Gefahr, dass der Nachfolger früher oder später die Geduld verliert und eine andere Option außerhalb Ihres Unternehmens annimmt. Das betrifft nicht nur „fremde“ Nachfolger, sondern auch die Kandidaten aus dem engen familiären Kreis, die zwar schon seit Jahren in die Fußstapfen ihres Familienoberhaupts treten sollten, jedoch noch immer keine tatsächliche Möglichkeit bekommen.

In diesem Fall investieren Sie einfach Ihre Ressourcen in die Vorbereitung eines effektiven Managers für ein anderes, vielleicht sogar ein konkurrierendes Unternehmen.

Der Austritt des ehemaligen Geschäftsführers aus dem Unternehmen bedeutet auch die volle Selbständigkeit des neuen Chefs in seiner neuen Leitungsfunktion. In diesem Falle sollte der alte Geschäftsführer sich davor hüten, stets in die Angelegenheiten des neuen Chefs einzumischen, dies bedeutet insbesondere keine Ratschläge zu geben, wenn er nicht gefragt wird. Ständige Kontrolle und Einmischung können bei einem Junior Chef für entsprechende Demotivation sorgen.

Die Übertragung der Verantwortung in die Hände eines anderen Managers kann mit einer komplexen Organtransplantation verglichen werden. Für den Erfolg des gesamten Verfahrens sind das transplantierte Organ selbst, die Fähigkeit des gesamten Organismus, es zu akzeptieren, und die Richtigkeit der Handlungen eines Chirurgen von großer Bedeutung. Ein Versagen in einem dieser Prozesse kann zum Misserfolg führen.

Ein erfolgreicher Geschäftsführer, der sich die Aufgabe stellt, einen Nachfolger vorzubereiten, kümmert sich um das zukünftige Wohl des Unternehmens. Mit Erfahrung und Erkenntnissen überträgt er ihm die Werte der Organisation, ihre Traditionen und Ideen, bewahrt und stärkt die Unternehmenskultur und schafft so eine Grundlage für die langjährige stabile Entwicklung des Unternehmens.

Bildquelle: mentatdgt, www.pexels.com

Schreibe einen Kommentar